优思学院|浅谈六西格玛培训

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​六西格玛组织是一个学习型组织,即一个不断从其顾客、外部环境和过程中获得新的信息和深刻见解,并由此产生新的想法、生产新的产品、创造新的服务和改进原有的过程,然后测量成果和继续学习更多东西的组织。

无论是在开始阶段还是为了持续的发展,培训都是六西格玛方法获得成功的关键因素。前文曾经提到,几乎任何重要管理技能都会在构建六西格玛组织的某个方面起作用。例如,我们为六西格玛“黑带”提供的培训包括很广泛的一系列内容,从项目管理、变革管理、舆论与团队建设到测量和过程分析的工具及技术。

公司进行六西格玛培训的重点应放在人们实施六西格玛的初期完成任务所最需要的技能和方法上,以及为既能巩固初期所学知识又能补充更多高级(或基础)知识而规划继续学习的技能和方法上。

 

六西格玛有效培训的要点

有效六西格玛培训的要点和其他任何培训并没有太大区别。然而,像我们在TQM时代常常看到的那样,人们都匆忙去“检质量票”,而课程往往就被忽视了。TQM培训往往枯燥、沉闷且与人们的日常工作不相关。它也给人们留下了对概念和工具只停留在“知道”层面上的理解,但没有深入到实际使用这些概念和工具的认知程度。下面是公司在规划六西格玛培训时应当牢记的几项要点。

(1)强调“亲身实践”的学习。从领导、专家到操作者,如果人们能立即把概念和工具运用到实践中,那么才能学得最好。理想的做法是,这些“亲身实践”的工作将包括对实际过程、项目和改进需要的努力。

(2)提供相关的实例并与“现实世界”联系起来。如果想让人们真正认识到六西格玛在组织中如何发挥作用,那么你提供的实例和训练应当能反映企业特点及其所面临的具体挑战。通常,服务业务或过程要使用与服务有关的例子;参与制造过程的人从车间作业有关的情境中学习更多的东西。即使你还没有实施过六西格玛,但是一个熟知六西格玛方法的优秀培训者应当能够举出一些在你的企业中会起作用的好例子。

(3)积累知识。培训涉及太多资料就容易陷进“资料泥潭”。虽然六西格玛概念会是有趣且令人兴奋的,但是从深奥的概念和行业术语开始就会使人厌烦。可行的做法是,用通俗易懂的语言陈述,建立起关键原理和要领的基础知识,为学习复杂技能和方法做好准备。此外,把工具置于一定背景下(例如,DMAIC改进模型、六西格玛路径图)以便清楚其应用及相关性也是很重要的。

(4)迎合不同受训者的学习方式。视频材料、游戏、实训练习等授课方式应当更替使用,以增强大多数受训者的乐趣。

(5)使培训不局限于单纯的学习。培训是六西格玛“推介计划”的一个重要因素。它是赢得人们的参与、委派变革行动者和澄清六西格玛努力主题及其对企业价值的良机。在培训中,要想方设法地强化这些信息。

(6)使培训成为持续不断的努力。在六西格玛培训参与者的评论中最常听到的是:建议给予他们定期的“知识更新”。然而,企业往往趋向提供“打了就跑”的培训。在现实生活中,我们给孩子受教育的时间是16年(5~21岁),但却期望工作中的成人用3天的时间(如果他们幸运的话)去学习并掌握许多新概念和工具。六西格玛(即学习型)组织几乎肯定要采取持续的教育和培训,就像过程本身要不断地更新和改进一样。鉴于当今的变化之快,偶尔一次的学习或点到为止的培训在21世纪将不能达到预期的目标。

 

规划六西格玛培训的课程体系

六西格玛在许多不同类型公司的成功已经表明,在如何使公司变得反应更加迅速和更有效率的问题上有许多潜能与机会有待于释放。然而,首先要考虑的是:“要释放这些潜能是否需要花好几周的时间来进行培训?”我们的回答却是:“没有必要。”一方面,一些较高级的六西格玛技能无疑要花点时间去掌握,尤其是对于那些没有统计学基础知识或经验的人。另一方面,只要培训课程设计得好而且适合受训者当时的技能和业务过程等,他们可能用不了两周就能承担改进项目的工作了。

 

一套通用的六西格玛培训课程体系

我们支持“量体裁衣”式的六西格玛实施途径,包括六西格玛培训。尽管如此,这里还是向你提供一套基于许多企业实践的用于发展技能和承诺的通用方案,为你的培训计划提供指导。给出了这个通用方案,其中,培训时间的变化范围反映了受训者的知识储备、亲身实践总量和培训内容的深度等方面的可能差异。

需要注意的是,我们并不是说提到的每一种角色都需要所指明的培训内容。培训内容应当根据现有的技能和轻重缓急来选择。但同时要清楚的是,发起六西格玛的企业领导不能指望把学习新技能和新概念的所有责任全推给(授权给)企业中的其他人。

引进六西格玛系统也需要新的管理习惯和技能。经过一段时间,当这些实践和工具成为打造杰出企业的基本部分时,六西格玛培训将完全被看成是基本的“企业领导技能”。

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